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EL ENTRENADOR

 

 

El Entrenador y los Jugadores

 

El entrenador constituye un personaje clave en el equipo, donde su verdadero rol va más allá del perfeccionamiento de la técnica. 

Una de las funciones del entrenador es reducir los efectos de las agresiones internas y externas que alteran el equilibrio del equipo.

Es imposible que exista un buen rendimiento si no se solucionan las situaciones conflictivas.

Si el entrenador interviene exclusivamente como fuente de autoridad, es insuficiente para solucionar los conflictos.

El mayor error es ignorar los conflictos.

La misión del entrenador no es la de imponer modelos, y por lo tanto forzados; más bien estaría en la línea de reforzar los intercambios afectivos y cognitivos con objeto de elaborar normas de las cuales se derivan acciones comunes, coherentes y eficaces.

Para que el equipo evolucione internamente es necesaria la existencia de auto-superación y de relación interpersonal.

La relación interpersonal es un factor de unidad debido a la existencia de proyectos comunes, los cuales cumplen un papel de mediadores. La percepción que se tiene de los otros es el medio más eficaz para alcanzar los objetivos.

El entrenador debe responder a las expectativas de todos los miembros del equipo, es decir, aumentar la moral del equipo.

El entrenador debe de saber mandar, y esto supone saber dirigir la voluntad de cada uno hacia el objetivo común, haciendo de este objetivo el modo de expresión de los componentes del equipo. Para ello es fundamental que perciba las aspiraciones y las necesidades del equipo.

El concepto de autoridad exige una organización de roles muy elástica y de confianza. Cuando hay dudas, falta de honestidad y sinceridad, la unidad se rompe.

La autoridad del entrenador debe ser vivida como necesaria.

Si el entrenador es capaz de hacer coincidir las aspiraciones de los jugadores con los objetivos perseguidos por el equipo, se convierte en indispensable.

Según la personalidad de cada jugador, el entrenador puede ser “un padre protector” que da seguridad, un modelo o un área de proyección donde eliminar conflictos.

La fuerza del equipo depende de la calidad de relación afectiva.

Un ambiente psicológicamente favorable hace que los jugadores sean más responsables de sí mismo y de la colectividad.

Si se producen situaciones en las que el entrenador se opone a cualquier delegación de poder, se condena a hacerlo todo él mismo. Como consecuencia se ve obligado a favorecer la división. Cuando se produce esta situación, los jugadores se convierten en rivales ya que buscan las recompensas llegando al servilismo y a la pérdida de identidad.

En ocasiones se observa una dependencia con respecto al entrenador, al cual ven como protector y sostén indispensable para su equilibrio. Los comportamientos infantiles de los jugadores que se enfrentan a compromisos importantes son fruto de la relación que viven con el entrenador.

En el campo psicológico, el jugador está inmerso en una constante superación de responsabilidades, lo que quiere decir que en la práctica tiene que aceptar los riesgos.

En baloncesto, enseñar al jugador a asumir riesgos, es tan importante como enseñarle una buena técnica.

No se trata de dar a los jugadores seguridad hasta el punto de anular su creatividad; la libertad exige un buen clima de confianza, y ésta consiste también en admitir los errores.

El entrenador, por lo general, a fin de contar con todas las probabilidades de éxito, tiende a imponer sus propios criterios de juego, de planteamiento y organización. Este tipo de actuación puede generar frustraciones y conflictos.

El entrenador moderno es un hombre de diálogo.

 

RELACION AFECTIVA

Los lazos afectivos que existan entre los miembros del equipo van a determinar el nivel de comunicación y por consiguiente el rendimiento. El nivel de cohesión estará determinado por las aspiraciones individuales de sus componentes.

Las investigaciones en este campo nos indican:

  • La cohesión afectiva del equipo lleva al perfeccionamiento técnico.
  • Los jugadores de los deportes colectivos buscan el entendimiento y la amistad en el seno del equipo.
  • La mejora de las capacidades técnicas sólo es posible en un buen clima afectivo.
  • Un buen entrenador debe dar pruebas de lealtad:
    • Debe ser sincero con sus jugadores.
    • Debe de ser recto, directo y no dejarse influir por los directivos.
    • Debe de mostrar una autoridad y una lealtad que incite a los jugadores a la obediencia y al respeto.

 

Los deportistas que practican deportes de equipo tienen una forma de ser, actuar y pensar diferente a los deportistas de práctica individual.

El reparto de responsabilidades desde el poder externo puede ser fuente de tensiones ya que es difícil de engendrar la participación total.

Todo proyecto lleva consigo cargas emocionales que no es posible ignorar.

En el nivel de aspiraciones de los directivos y del grupo de ejecutantes (entrenadores- jugadores) no deben existir diferencias. En muchos casos el entrenador, con papel de intermediario entre jugadores y directivos, se deja influir por estos últimos y acepta objetivos cuando él es consciente de que no dispone de medios suficientes, tanto humanos como materiales.

 

COHESIÓN DEL EQUIPO

En la cohesión de un equipo se pueden apreciar diferentes dimensiones:

  • La atracción interpersonal.
  • La influencia personal.
  • El sentido de pertenencia al grupo.

 

La motivación del grupo puede considerarse como un elemento de cohesión; dicha motivación, unida a los objetivos que se marca el grupo en relación con el nivel de aspiraciones, representa un factor importante en el éxito del equipo.

Como ya se ha dicho existe una relación entre el nivel de cohesión y los resultados de equipo, ahora bien, ¿es la cohesión la que afecta al rendimiento o el rendimiento el que influye sobre la cohesión?

Martens y Petersen defendían en principio la existencia de una relación circular, mientras que Carron ha demostrado que la influencia del rendimiento sobre la cohesión es claramente superior que a la inversa.

 

DESARROLLO DE LA COHESIÓN

El desarrollo de la cohesión en el equipo es una de las tareas más difíciles con que se enfrenta el entrenador. Para ello:

  • Debe de tener jugadores capaces de sacrificarse, cooperar y entrenar duro, aún cuando sólo algunos pueden jugar.
  • Debe de existir un respeto mutuo (cada jugador debe de comprender la dificultad de la posición de cada uno dentro del equipo)
  • Cada jugador debe querer entender y comprender a los demás. Comunicación afectiva.
  • Sensación de importancia. Se le debe reconocer cualquier sacrificio que haga.
  • Metas comunes. Creencia y aceptación de la filosofía del equipo.
  • Tratamiento equitativo. El jugador necesita saber que está tratado del modo más justo.

 

Para desarrollar la cohesión del equipo se recomienda:

  • Hacer que los jugadores conozcan las responsabilidades de los demás.
  • Hacer que los jugadores observen y recopilen los esfuerzos de otros que desempeñan su posición.
  • Conocer datos personales de cada jugador.
  • Desarrollar orgullo entre las sub-unidades y reconocerles por su contribución especial.
  • Permitir que representantes de cada sub-grupo se reúnan regularmente con el entrenador.
  • Hacer que los miembros del equipo sientan que son parte de éste; hacer saber que su voz será escuchada.
  • Situar metas y enorgullecerse de su cumplimiento.
  • Permitir a los jugadores que conozcan su status dentro del equipo y proporcionar la justificación para ello.

 

Las razones por las que existe cohesión negativa en el equipo:

  • Cuando se pierde.
  • Cuando las necesidades de los deportistas no son satisfechas.
  • Jugadores que no tienen la oportunidad de jugar.
  • El entrenador con frecuencia es el responsable de que se formen las pandillas.

 

EL LIDER

Podemos considerar al líder como la persona que contribuye el punto focal de la conducta del equipo; de ahí que el líder sea el centro de atención del equipo.

Un segundo enfoque define al líder en relación con los objetivos grupales: siendo el líder la persona capaz de conducir al equipo hacia sus objetivos.

Un tercer enfoque considera al líder como aquella persona que nombran como tal los miembros del equipo.

En el mundo del deporte, nos referimos al líder como al jugador que ha ejercido una máxima influencia sobre el rendimiento del equipo.

Psicológicamente, el líder es el jugador que se ve apoyado por el resto de los jugadores, siendo capaz de influir en la conducta de éstos de forma positiva, sin necesidad de una autoridad exterior al propio equipo.

El entrenador puede ser el líder del equipo, llegando a desarrollar formas de liderazgo que se manifiestan en las diferentes formas de dirección de entrenamiento.

Si como entrenador quisieras ser el líder de tu equipo deberías:

  • Dominar y poner en práctica los conocimientos actualizados de psicología del deporte.
  • Desarrollar destrezas interpersonales de comunicación.
  • Eliminar cualquier actitud que implique humillación para los perdedores y gloria para los vendedores.
  • Eliminar el lenguaje deshumanizado.
  • Alentar a los jugadores a ver al oponente como contrincante y no como enemigo.
  • Controlar el propio nivel de arousal (*) y mostrar un control emocional estable.
  • Ayudar a los jugadores a establecer sus propias metas. Insistir en el progreso y no en el resultado como meta.
  • Ofrecer posibilidades de triunfo mediante una buena preparación.

(*) Definición de nivel arousal. Es un concepto hipotético que mide el grado de activación fisiológica y psicológica, según el cual podemos predecir el desempeño de un sujeto tomando como principio que, al tener un arousal óptimo, se tiene un rendimiento óptimo y al tener un arousal sobre-activado o sub-activado, se va a tener un rendimiento bajo.

Arousal significa “excitación”. La excitación es importante en la regulación de la conciencia, la atención y el tratamiento de la información. Es fundamental para motivar ciertos comportamientos. Según Hans Eysenck las diferencias en el nivel de excitación de referencia llevan a las personas a ser extrovertidos o introvertidos.

La Ley Yerkes-Dodson establece que existe una relación entre la excitación y la tarea de ejecución, argumentando que existe un nivel óptimo de excitación para la ejecución, y que muy poca o demasiada excitación puede afectar negativamente al desempeño de las tareas. Una interpretación de la Yerkes-Dodson es la Ley Easterbrook que señala que un aumento de la excitación conduce a una disminución en el número de señales que pueden ser utilizados.

Si el líder es un jugador hay que considerar:

  • Influye en el resto de jugadores más a nivel emocional que cognitivo.
  • Hay que tomarle en consideración a la hora de introducir algún cambio en el equipo.
  • Es mejor tenerlo como aliado que como opositor.
  • Deja que resuelva pequeños problemas.
  • Delega alguna responsabilidad en él para que se vea incluido de alguna forma en el staff técnico.
  • Crea algún sistema de incentivos o recompensas con él.
  • Da la oportunidad a todo aquel que quiera ocupar ese puesto o compartirlo.

 

La distribución de los roles también es un factor determinante de la motivación. En baloncesto esta distribución comienza con la elección del quinteto inicial y la distribución de las tareas y/o puestos.

A los factores individuales habría que unir los colectivos, ya que el equipo no es la suma de individualidades.

  • Las capacidades-características físicas así como las motivaciones de los jugadores determinan el nivel de actuación del equipo.
  • Los factores psicológicos individuales influyen en el éxito del equipo (motivación, concentración, nivel de activación, ansiedad, etc.)
  • La motivación individual está condicionada por el ambiente afectivo del equipo y por las relaciones interpersonales (utilización de técnicas sociométricas)

 

 

CONSIDERACIONES FINALES

 

Hipótesis sobre los individuos y los grupos. 

  • La mera presencia de otras personas eleva el nivel de motivación del individuo que realiza una tarea, si éste tiene la expectativa de ser evaluado en su rendimiento.
  • Los grupos suelen producir más y mejores soluciones a los problemas que los individuos que trabajan aisladamente.
  • Los grupos aprenden con más rapidez que los individuos.
  • Las decisiones tomadas después de una discusión de grupo suelen ser más arriesgadas que el promedio de las decisiones individuales anteriores a dicha discusión.

 

Hipótesis sobre la formación y el desarrollo de los grupos.

  • Las personas se unen en grupos para satisfacer algún tipo de necesidad individual.
  • La atracción interpersonal  es una función positiva de la atracción física, la semejanza de actitudes, la semejanza de personalidad, la semejanza de nivel económico, la semejanza racial, la capacidad percibida del otro (su éxito o fracaso) y la compatibilidad de necesidades.
  • Un individuo se unirá a un grupo si las actividades de éste le atraen o le resultan gratificadoras.
  • Un individuo se une a un grupo si valora positivamente los objetivos de este grupo.
  • Existe una necesidad de filiación que convierte en gratificadora la pertenencia a un grupo.
  • Un individuo se une a un grupo si percibe que éste será un instrumento para la satisfacción de necesidades externas al grupo.
  • Se forma una coalición en aquellas situaciones en las que dos o más personas pueden lograr mayores gratificaciones a través de una acción conjunta, de las que obtendrían cada una por su cuenta.

 

Hipótesis sobre aspectos varios.

  • La probabilidad de que emerja un líder aumenta con el tamaño del grupo.
  • Los miembros suelen evaluar más positivamente a los grupos pequeños que a los grupos más numerosos.
  • El líder del grupo tiende a ser mayor en edad que los demás miembros.
  • En los grupos, las mujeres son menos auto-afirmativas y menos competitivas que los hombres.
  • Las mujeres utilizan el contacto ocular como forma de comunicación con más frecuencia que los hombres.
  • Existe una tendencia a que los individuos físicamente superiores se conviertan en líderes.
  • Los líderes son, por lo general, más inteligentes que los no líderes.
  • Las personas más inteligentes del grupo suelen ser más populares, más activos y se conforman menos que los menos inteligentes.
  • Cuanto más confianza inspire un miembro del grupo, más probable resulta que emerja como líder y que logre ayudar al grupo a conseguir su objetivo.
  • Los miembros de grupos con elevada cohesión se comunican entre sí en mayor medida que los miembros de grupos con poca cohesión.
  • Los grupos con cohesión elevada ejercen sobre sus miembros más influencia que los grupos con poca cohesión.
  • Los grupos con alta cohesión son más eficaces que los grupos con poca cohesión en el logro de sus respectivos objetivos.
  • Los miembros de grupos con cohesión más elevada se suelen sentir más satisfechos que los grupos con poca cohesión.
  • Los grupos compatibles logran con más eficacia sus objetivos que los grupos incompatibles.
  • Los objetivos que el individuo atribuye al grupo pueden provocar la aparición de tensiones.
  • El éxito del grupo se ve seguido por la elección de una tarea más difícil; al fracaso le sigue la elección de una tarea más fácil.
  • Los miembros del grupo eligen tareas relativamente más difíciles si saben que su rendimiento previo ha sido inferior al del promedio de grupos similares al suyo; eligen tares relativamente menos difíciles si saben que su rendimiento anterior es mejor que el del promedio de los grupos análogos al suyo.
  • Los miembros del grupo efectúan más frecuentemente intentos de liderazgo cuando la tarea es difícil que cuando es fácil.
  • La clase de capacidades de liderazgo que se requiere para una actividad grupal eficaz varía con el tipo de tarea.

 

Hipótesis sobre los grupos infantiles.

  • Los niños aprenden cuáles son las formas de conducta grupal socialmente aprobadas a través del proceso de socialización.
  • El agrupamiento por homogeneidad de capacidades tiende a aumentar la autoestima de los miembros menos dotados, mientras que el agrupamiento heterogéneo tiende a aumentar la autoestima de los individuos más capaces.
  • Los miembros de grupos socio-métricamente cohesionados aprenden más que los miembros de grupos menos cohesionados, siempre que deseen aprender.
  • Los niños son más creativos en grupo que en solitario.
  • Los niños son más creativos en pequeños grupos que en los numerosos.
  • Los niños son más creativos en grupos homogéneos que en heterogéneos.

 

Fuentes: A. Carron, Dorwin Cartwright, Raymond Chappuis, George Kelly, Kurt Lewin, Georges Rioux, M. E. Shaw, Jean M. Williams, Alvin Zander.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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